Organisationsentwicklung

Organisationsaspekte in Bildern

Guppenarbeit (Fertigung)

Gruppenarbeit in der Produktion: Es erweist sich, dass die Hoffnungen, die in diese Kooperationsform gesetzt wurden, immer weniger erfüllt werden können.
Es gibt sicher eine Reihe von Faktoren, die zu diesem unbefriedigenden Zustand beitragen. Gruppengespräche erweisen sich als ineffizient, die Rolle des Gruppensprechers ist wenig attraktiv, die Steuerungsambitionen von Gruppen auf der einen Seite und Schichtleitern und Meistern auf der anderen Seite konkurrieren, die Zusammenarbeit mit produktionsnahen Fachbereichen wie Planung, Logistik oder Instanthaltung gelingt nicht wirklich zufriedenstellend.
Bei Gruppenarbeit in der Fertigung verbirgt sich vieles hinter dem Stichwort „Lean Production”: weg von der Werkstattfertigung hin zur am Wertstrom orientierten Linienfertigung. Die Handlungsspielräume kleiner, teilautonomer Arbeitsgruppen werden dadurch erheblich eingeschränkt. Praxiswissen.Org geht so weit zu sagen, dass diese beiden Konzepte nicht gut zueinander passen. Daher sollte Gruppenarbeit passgenau auf die neuen Anlagenstrukturen und logistischen Notwendigkeiten zugeschnitten und in das gesamte Arbeitssystem integriert werden.

Dienstleistungsorganisation

Organisationen verändern sich mit der Zeit manchmal unmerklich - jedoch häufig nicht in die gewünschte Richtung. Wir bieten Ihnen mit unserem Organisationsgutachten hierzu eine Lösung an.

FÜR DAS ORGANISATIONSGUTACHTEN
wird untersucht, inwieweit die Ist-Situation bei Arbeitsstrukturen, Arbeitsprozessen und Arbeitsergebnissen den aktuellen und den geplanten unternehmerischen Zielen dienlich ist.
Dabei werden Schwachstellen und Potenziale aus verschiendenen Perspektiven betrachtet: Aus Sicht der Leitung, der Mitarbeiter, des Betriebs- oder Personalrats sowie der externen Beratung .

Auf Grundlage dieser Bewertungen werden dann umsetzbare Empfehlungen zur Organisationsentwicklung formuliert und im Dialog mit den betroffenen Adressaten kommuniziert.

Arbeitsklima - 3-Stufen-Modell

Beim Arbeitsklima ist die sorgfältige Analyse der strukturellen Bestandteile des Arbeitssystems die erste Stufe in einem von uns moderierten Prozess der Entwicklung. Die Erfahrung zeigt, dass durch anschließende Veränderungen in der Struktur vielfach bessere Bedingungen für eine gedeihliche Zusammenarbeit geschaffen werden können.
Erbringt die Strukturanalyse keine plausiblen Ansatzpunkte für Veränderungen oder sieht das Team trotz Strukturveränderungen keine positiven Auswirkungen, rückt in Stufe 2 das Interaktionsgeschehen des Teams selbst in den Fokus. Auf der Basis begleitender Beobachtung und/oder über Videoanalysen repräsentativer Arbeitsausschnitte erstellen wir ein Modell des Interaktionsnetzwerkes des Teams, diskutieren das gemeinsam, erproben Varianten und messen Effekte. Wenn einzelne Teammitglieder das Zusammenwirken stark negativ beeinflussen, sei es, dass persönliche Ziele mit den Zielen des Teams inkompatibel sind, sei es, dass destruktives Kommunikationsverhalten zu unerwünschten Folgeeffekten führt. Hier ist ein zusätzliches individuelles Coaching bzw. eine Konfliktklärung angezeigt - oder eine personelle Veränderung.

Re-Organisation

Angefangen hat es mit 50 Mitarbeitern. Dann wurden es immer mehr. Vieles hat sich geändert. Postiv geändert. Mehr Mitarbeiter, neue Abteilungen, Gliederungen, Bereiche. Mehr externe Anforderungen, Vorschriften. Und das Ganze funktioniert eigentlich noch immer ganz gut. Eigentlich: Denn ein paar BUGS sind nun auch spürbar. BUGS tauchen beispielsweise auf in der Ablauforganisation, in der Organisation der Entscheidungsprozesse, im gesamten Arbeitssystem. Plötzlich gibt es mehr Meetings als Doings, die Vertretungsregelungen erweisen sich als zäh und/oder nicht wirksam, Ideen setzen sich nur noch schwer um und nicht einheitlich, einige Einheiten sind selbständig in einer Nische tätig und Veränderungsprozesse gestalten sich zunehmend mühsam und vieles mehr. Hier lohnt sich der externe Blick auf das existierende Arbeitssystem. - auf Ziele und Visionen. Das kann dann eine Reorganisation des Organigramms ergeben, auf jeden Fall aber eine Veränderung des Arbeitssystems . Es macht sich bezahlt, weil es wieder schlüssiger ist, was warum getan wird.

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